В связи с участившимися случаями появления негативной информации о внедрении или функционировании ERP систем, решил объединить эти новости в одну тему.
Здесь желающие могут высказаться в защиту систем, покритиковать внедренцев или попинать ногами конкурентов

В Levi Strauss объясняют сокращение прибыли ошибками в ERP

Levi Strauss опубликовала финансовые результаты II квартала 2008 года, согласно которым чистая прибыль компании сократилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 98% (с 46 млн. долларов до 1 млн.). Помимо общих причин, таких как спад экономики и растущая конкуренция, руководство компании объясняет такой финансовый «провал» серьезными задержками в доставке заказанных товаров на территории США, вызвавшими сокращение продаж фирменной продукции. Эти проблемы с доставкой в компании списывают на сложности, возникшие в ходе осуществляемого в настоящее время в американском подразделении компании проекта внедрения ERP-системы.

Система охватывает различные бизнес-процессы компании, такие как управление логистикой, персоналом и финансами. Новая ERP-система, как сообщается, не справилась со своевременной обработкой поступающих заказов, и часть просроченных заказов была аннулирована ритейлерами.

Как сообщается, инвестиции в дальнейшее развитие и стабилизацию работы ERP-системы будут продолжаться в течение всего года, поэтому в компании не обещают скорого восстановления финансового благополучия.

Источник: TAdviser

Американская компания American LaFrance (ALF), производитель пожарных машин и машин «скорой помощи», объявила о своем банкротстве. Согласно данным самой компанией объяснениям, причинами этого стали, с одной стороны, трудности реорганизации бизнеса из-за недавней смены его владельца, а с другой стороны - неудачное внедрение новой ERP-системы.

В декабре 2005 года прежний владелец компании American LaFrance, компания Freightliner, входящая в структуру DaimlerChrysler, продала производство инвестиционной фирме Patriarch Partners. В связи со сменой хозяина, компании пришлось отказаться от своей прежней корпоративной системы управления и перейти на другое ERP-решение. Название новой системы компанией не разглашается (по некоторым непроверенным сведениям, это один из программных продуктов Oracle). Однако известна компания, осуществлявшая внедрение – это одно из подразделений IBM.

По данным компании eGroup, которая отвечала за инфраструктурную часть проекта, новая ERP-система должна была охватить 700 пользователей на пяти производственных площадках.

Судя по всему, переход был выполнен в довольно сжатые сроки. Причем проект автоматизации происходил параллельно с реструктуризацией самой компании, обусловленной сменой владельца, что, безусловно, является дополнительным «фактором риска».

Как сообщается, ввод новой системы в промышленную эксплуатацию (с одновременным отказом от прежней системы управления) был осуществлен уже в июне 2007 года. То есть получается, что автоматизация крупного машиностроительного предприятия была выполнена от начала и до конца менее чем за полтора года. За это время необходимо было успеть провести обследование всех бизнес-процессов, проработать новую методологию в соответствии с требованиями новых владельцев, настроить и доработать ПО и, что немаловажно, обучить целую «армию» пользователей.

Согласно заявлениям представителей компании ALF, переход на новую ERP-систему сопровождался серьезными сбоями в текущей операционной деятельности, которые стали причиной замедления темпов производства, что привело к невозможности выполнить в срок имеющиеся заказы. Насколько можно судить по имеющимся данным, сбои коснулись управления взаимоотношениями с клиентами, а также распределением материально-технических и финансовых ресурсов. В результате всех этих действий, к концу января 2008 года у компании оказалось, по различным сведениям, от 100 до 150 млн. долларов долга (обеспеченного различными активами).

При этом компания ALF официально не высказывает недовольства самим программным продуктом, но выдвигает претензии, касающиеся его внедрения. По некоторым сведениям, руководством даже рассматривается возможность подачи в суд на IBM.

SAP Migration Caused Paris Legacy Architecture Clash

July 17, 2008 — IDG News Service —

A clash with the legacy architecture was only to have been expected when the city of Paris rolled out new finance software from SAP to replace around 50 existing applications, some of them 20 years old. But the migration shouldn't have stopped work on the ¬23 million (US$37 million) restoration of the 17th century church of Saint Sulpice.

However, once all levels of the city administration started using the SAP software, the city ran into problems processing payments on time, it said Thursday.

Paris has an unusual status in French administration: it is both a département (a regional government) and a city. City Hall thus has two sets of accounts to manage, corresponding to the different legal responsibilities of each layer of government.

The new SAP system, which the city calls Alizé, has handled the ¬2 billion annual budget for the département since May 2007, but at the city level the switch didn't take place until February 2008. The migration involved training 1,000 accounting staff who between them handle over a million invoices.

As the payment delays accumulated, the city authority assigned a team of 25 to catch up with the backlog, paying special attention to the invoices of its most fragile suppliers, it said Thursday. In the first half of 2008 the city paid invoices worth more than ¬2 billion, more than in the same period last year, and things were back to normal by mid-July, it said.


Источник: http://www.cio.com/article/438105/SAP_Migration_Caused_Paris_Legacy_Architecture_Clash

С Уважением,
Георгий

В ВМС США не умеют внедрять ERP?

Военно-Морские Силы США завершили первую фазу развертывания ERP-решения и наметили задачи по дальнейшему развитию системы. Однако из-за недостатков в управлении проектом его реализация продлится на два года дольше и обойдется на 600 млн. долларов дороже.

Первые попытки комплексно автоматизировать управление ВМС США были предприняты еще в 1998 году. Тогда Министерство обороны США выделило порядка 1 млрд. долларов на четыре пилотных ERP-проекта на платформе SAP. В 2000 году началась стадия их реализации. Однако эти четыре разрабатываемых системы были призваны решать лишь отдельные локальные задачи, и в результате разработчики так и не смогли наладить между ними взаимодействие. Проекты в итоге были признаны неудачными, и большая часть выделенных средств была списана.

Новый проект в ВМС США был начат в 2003 году на основе отраслевого ERP-решения SAP for Public Sector. Он должен стать самым масштабным внедрением ERP-системы в публичном секторе – в результате единая ERP-система должна будет охватить около 88 000 пользователей.

Первоначально завершение проекта было намечено на 2011 год, а стоимость его оценивалась в 800 млн. долларов. Однако впоследствии оказалось, что при планировании не были учтены некоторые существенные задачи, такие как интеграция ERP-системы в общую ИТ-архитектуру Министерства обороны США и необходимость разработки большого числа дополнительных интерфейсов (по некоторым оценкам, в министерстве функционирует более 4 000 отдельных бизнес-приложений, из них более 2 300 используется в ВМС).

К концу 2007 года была завершена стадия тестирования и начаты работы по тиражированию первой очереди системы - Navy ERP Release 1.0. В мае текущего года на проекте завершилась первая фаза развертывания системы, а в октябре решение должно быть запущено также в Командовании Космическими и Военно-Морскими силами.

На данном этапе система автоматизирует управление финансами, закупками, персоналом и проектами. Следующая очередь Release 1.1 должна будет охватить управление оптовыми и розничными поставками для ВМС США, и в феврале 2009 года система запланирована к запуску в Службе снабжения ВМС.

По утверждению компании BearingPoint, участвовавшей в создании ERP-решения, все этапы проекта были выполнены в срок, а затраты на их реализацию не превышали выделенного бюджета. Однако по оценкам Главного контрольного управления США (Government Accountability Office, GAO), управление проектом в целом не всегда оказывается «на высоте», о чем GAO предупреждало еще в 2005 году. Согласно последнему отчету Главного контрольного управления, аналогичные проблемы привели к увеличению срока реализации проекта еще на два года и превышению бюджета примерно на 600 млн. долларов. Так, в настоящее время завершение проекта ожидается не ранее 2013 года, а его совокупная стоимость (включая неудавшийся «пилот») оценивается в 2,4 млрд. долларов.

По мнению экспертов, требования к самой системе и ее функционированию разработаны достаточно полно, а вот остальные ключевые показатели, касающиеся, например, управления рисками и распределения финансов, в лучшем случае, проработаны лишь частично. Так, по утверждению представителей GAO, при управлении ERP-проектом совершенно не используются такие важные методы, как изучение исторических данных, накопленных в ходе аналогичных внедрений, и использование их для оценки и планирования работ. Кроме того, не учитываются возможные риски при планировании таких задач, как миграция данных и управление изменениями.

По мнению представителей Главного контрольного управления, пока указанные недостатки управления ERP-проектом не будут ликвидированы, соблюдение сроков и бюджета проекта остается под угрозой.

Источник:TAdviser

Всё, ИМХО, очень просто: схема взаимодействия и развития людей в социуме крайне отлична от схемы, предполагаемой ИТ. Потому на стыке этих "монстров" всегда будет "искрить".

Этот проект у нас тут под боком, в Аннаполисе. Видела, как они народ набирали: главное требование было гражданство США и, соответственно, security clearance (доступ к секретной информации). Мало того, что зарплата кедров с clearance по определению в 1.5-2 раза превышает зарплату аналогичного специалиста без оной (демпингующие индусы тут не проходят), так еще и на них именно в MD/DC довольно большой спрос. Т.к. тут же находятся другие правительственные организации и такие монстры оборонки как Northrop Gruman. Так что вполне возможно, что они по затратам на консультантов просчитались слегка.

Ну и еще качество работы последних зачастую (хотя и не всегда) такое, что абы как да лишь бы сделать побыстрее и свалить на следующий проект. Думаю эти факторы, помноженные на армейскую кондовость и бюрократизм, также сыграли свою роль.

Ошибки в настройках ERP-системы стали причиной многомиллионных убытков

Интернет-ритейлер Overstock.com выявил существенные ошибки, допущенные при проектировании ERP-системы. Неправильная работа системы в период с 2003 года и до середины 2008 года, по оценкам компании, привела к сокращению дохода на 12,9 млн. долларов и к увеличению совокупных убытков на 10,3 млн. долларов.

Компания Overstock.com, занимающаяся розничной торговлей через интернет, вынуждена корректировать свои финансовые отчеты за последние пять с половиной лет. Причиной этого, согласно данным компанией объяснениям, стали ошибки, допущенные в ходе внедрения и использования ERP-системы от Oracle.

Как сообщается, ошибки происходили в системе в период с 2003 года по второй квартал 2008 года. По оценкам компании, к настоящему моменту они привели к сокращению доходов на 12,9 млн. долларов и к увеличению совокупных убытков на 10,3 млн. долларов.

Важно, что ни CEO компании Overstock.com Патрик Бирн (Patrick Byrne), ни старший вице-президент по финансам Дэвид Чидестер (David Chidester) явно не обвиняют Oracle или выполнявшего проект интегратора в выявленных системных проблемах.

Как объяснил Патрик Бирн в своем письме акционерам, при переходе на новую ERP-систему часть операций не была автоматизирована, поскольку предполагалось, что эти операции (порождающие определенные бухгалтерские проводки) будут настроены вручную. Однако позднее обнаружилось, что в этих настройках было допущено несколько недочетов.

Заявление Дэвида Чидестера содержит более детальное описание сути возникших проблем. По его словам, в новой версии системы операции по возврату средств клиентам выполнялись не в пакетном режиме (как раньше), а по каждой операции отдельно. Для анализа причин подобных возвратов в компании использовались внутренние коды. Часть этих кодов проставлялась автоматически, а другую часть необходимо было вводить вручную. В результате по некоторым таким операциям возврата коды причин так и не были введены, и выплаченные клиентам деньги не были учтены на балансовых счетах предприятия. Кроме того, в компании обнаружили, что не сторнировали проводки, учитывающие доходы от доставки заказов в случаях, когда эти заказы были отменены клиентами (примерно по три доллара за каждую операцию). За несколько лет все накопившиеся таким образом неучтенные выплаты вылились в весьма существенные суммы. Помимо этого, неучтенные возвраты приводили к тому, что торговая компания неправильно выставляла счета своим партнерам.

Сейчас в компании утверждают, что пересмотрели свои процедуры по проверке учета возвратов и по контролю формирования балансов в целом.

По мнению некоторых аналитиков, подобные проблемы могут возникнуть в любом ERP-проекте, когда процессам планирования и проектирования внедряемой системы не уделяется должного внимания . Как известно, ERP-система будет работать так, как ее настроят. Зачастую сложно реализовать в системе все операции, ранее выполнявшиеся вручную, особенно если это первое внедрение ERP в компании. Поэтому крайне важно «не экономить» на этапах анализа прототипов и тестирования работы создаваемой системы, чтобы не допустить ошибок, способных привести компанию к финансовому краху.

Источник: TAdviser

Золотые слова! Eсли бы все им следовали, то эту тему можно было бы прикрыть.

Ошибки управления поставили ERP-проект под угрозу срыва

Существуют три фактора, которые могут привести к провалу ИТ-проекта. Это несоблюдение сроков внедрения, несоблюдение бюджета проекта и некачественные услуги компании-исполнителя. В проекте по созданию единой системы автоматизации Департамента транспорта Великобритании, как отмечается, имели место все эти причины.
В апреле 2005 года в Департаменте транспорта Великобритании приступили к реализации масштабного проекта по созданию Объединенного Центра Обслуживания, который должен был объединить службы, отвечающие за управление финансами, кадрами и расчетом заработной платы в различных подразделениях и агентствах, а также в центральном офисе департамента.
Основой создаваемой системы должна была стать платформа SAP, исполнителем – компания IBM, а консалтинговые услуги оказывала компания Deloitte.
По предварительным расчетам, новая система должна была обеспечить экономию в 112 млн. фунтов. С учетом стоимости внедрения, которая оценивалась в 55 млн. долларов, итоговая экономия должна была составить порядка 57 млн. фунтов. Первые подразделения департамента должны были начать работу с системой в апреле 2006 года, а завершение проекта было намечено на апрель 2008 года.
Как сообщается, уже после первых двух месяцев реализации проекта стало очевидно, что предварительное оценки сроков и затрат были слишком приблизительны и оптимистичны. Однако пересматривать план проекта не стали. Чтобы уложиться в составленное расписание, а также запустить финансовую систему к началу нового финансового года, руководство проекта приняло решение сократить сроки тестирования решения. В результате вместо выделенных ранее двух месяцев тестирование осуществлялось в течение всего двух недель, а нагрузочное тестирование, призванное выявить ограничения по числу пользователей и объему обрабатываемых документов, не проводилось совсем.
Такой подход почти сразу привел к нестабильной работе системы, особенно в периоды обновления и подключения к системе новых подразделений. Все дальнейшие модификации системы также производились на работающей системе, без предварительных испытаний. Кроме того, в процессе объединения в системе всех семи подразделений департамента, ранее работавших независимо друг от друга, выяснилось, что при разработке модели решения не была проработана единая схема взаимодействия бизнес-процессов, которая устроила бы всех пользователей.
В январе 2006 года, в целях сокращения средств на реализацию проекта, руководство предприняло попытку перевести часть работ на аутсорсинг (в Индию), что должно было сократить соответствующие затраты на две трети. Однако на деле были выявлены трудности с обеспечением безопасного доступа индийских специалистов. Вкупе со сжатыми сроками, отведенными на реализацию проекта, это привело к тому, что сэкономить удалось лишь незначительную сумму в 44 тыс. фунтов.
Для оценки качества внедрения департамент выработал 18 ключевых показателей эффективности. Однако пока собраны данные лишь по четырем из них. Анализ этих KPI свидетельствует о нестабильной работе системы (значения их из месяца в месяц сильно различаются, причем как в большую, так и в меньшую сторону). Отчасти это объясняется нестабильной (цикличной) нагрузкой на службы департамента (например, в январе нагрузки существенно возрастают, и система перестает справляться с ними в полном объеме, тогда как в более спокойные месяцы эффективность работы системы увеличивается). Тем не менее, пока эти KPI ниже аналогичных показателей работы отдельных подразделений департамента в своих прежних системах.
Возникшие трудности привели к тому, что к апрелю 2008 года стоимость внедрения системы оценивалась уже в 121 млн. фунтов, а экономия от нее – в 40 млн. фунтов. Таким образом, совокупные убытки оценивались в 81 млн. фунтов. В том числе услуги консалтинговой компании Deloitte обошлись департаменту в 4,6 млн. фунтов.

Источник: TAdviser

Клиент требует от SAP $500 млн компенсации за провал

Американская компания Waste Management, занимающаяся вывозом и переработкой отходов, в судебном порядке намерена получить от компании SAP 500 млн. долларов в качестве компенсации за приобретенное ПО и уже понесенные затраты на его внедрение, а также за неполученные выгоды от использования программного продукта, который после многих лет адаптации так и не удовлетворяет требованиям клиента.

Напомним, что в марте 2008 года компания Waste Management предъявила иск к компании SAP, обвинив ее в заключении сделки по продаже отраслевого решения SAP Waste and Recycling, заведомо зная, что данная система не удовлетворяет потребностям заказчика.

Первоначально мусороуборочная компания Waste Management требовала компенсацию в размере 100 млн. долларов. Однако, согласно заявлению, поданном в феврале текущего года, заказчик теперь требует в качестве компенсации 500 млн. долларов.

В соответствии с заявлениями Waste Management, ее расходы на проект превысили 80 млн. долларов. Кроме того, компания намерена получить 350 млн. долларов в качестве компенсации за выгоду, которую компания бы получила, если бы «программное обеспечение компании SAP работало в соответствии с договорными обязательствами».

По утверждению мусороуборочной компании, SAP использовала при демонстрации своего программного обеспечения «фальшивые» решения, чтобы убедить Waste Management, что данная система содержит необходимый функционал. SAP представила заказчику свое решение как «коробочное», которое не требует дополнительных настроек, поэтому процесс внедрения не должен был быть трудоемким, дорогостоящим и рискованным. Однако, согласно претензиям Waste Management, после многих лет работ по адаптации решения и больших затрат, программный продукт так и не соответствует потребностям заказчика.

Компания SAP считает, что Waste Management нарушила заключенный договор с SAP, не сумев «своевременно и точно определить потребности своего бизнеса» и представить своевременные описания всех своих бизнес-требований, не обеспечила участие в проекте компетентных и наделенных соответствующими полномочиями специалистов и руководителей.

Дело будет рассмотрено в суде в начале мая текущего года.

«Стройдорэкспорт» будет судиться с IDS Scheer из-за провала внедрения SAP ERP

Кемеровская строительная фирма «Стройдорэкспорт» готовится подавать судебный иск к системному интегратору IDS Scheer из-за того, что компания за два года не смогла внедрить систему SAP ERP.

Cуть претензий компании к интегратору проекта состоит в том, что подрядчик не выполнил условия договора и сорвал сроки проекта.

«На всех этапах проекта были недоделки, которые специалисты IDS обязались доработать в следующих фазах, но так и не исполнили своих обязательств», - заявил Сергей Апарин. К примеру, модуль PS (управление проектами), по его словам, вообще не был настроен, хотя составляет основу для всей деятельности компании, специализирующейся на строительстве и ремонте дорог.

Кроме того, Апарин утверждает, что команда проекта почти полностью сменилась, а по некоторым направлениям - неоднократно, что и привело к срыву сроков, а также к проблемам в функциональности. «Несмотря на наши требования, не был представлен детальный план работ. Не были настроены, согласно условиям договора, интеграция с 1С, несколько предприятий (балансовых единиц) и бизнес процессов», - добавил руководитель.

У системного интегратора, впрочем, есть своя версия произошедшего. «По договору на внедрение SAP ERP в «Стройдорэкспорте» предусмотрено пять фаз. Первые 4 фазы мы выполнили – есть подписанные акты. Работы по 5-ой фазе «Ввод в эксплуатацию и поддержка» по договору должен был выполнить заказчик, но не сделал этого. Поэтому и мы не смогли закрыть последнюю фазу», - заявил TAdviser Анатолий Рябуха, директор SAP-практики компании Software AG & IDS Scheer в России и странах СНГ.

Источник: CNews

Очень грамотно составлен договор. Интересно, это одно из правил "развода" клиента или исключение?

hoar
Текста договора мы не видели, а слова к делу, что с одной, что с другой стороны, к делу не пришьёшь.